领导者如何能起到covid-19的挑战

危机管理要领应对突发事件

丹尼尔·迪列尔梅耶尔 | 2020年5月21日

部分 战略

集合 covid-19危机

作为covid-19的情况下,继续在世界各地发展壮大,在企业,政府和其他领域的领导人面临着前所未有的挑战。该病已侵犯不但对公众健康,但对全球经济福祉和一些现代社会的最根本的做法。它已经产生了极大的焦虑和付出了巨大的和不断增长的人员伤亡。并且它的每一项组织重塑其流程,以应付世界中,很多人根本就不在同一个房间里感到安全的相处。

危机情况下可以压倒即使是最有经验的领导人,呈现意想不到的,复杂的场景是发展速度快速增长,并在几个方向。即使在应急预案已准备的情况下,这些计划需要进行调整,以应对快速变化的环境。幸运的是,有一些工具和观点的领导人可以用它来帮助其组织渡过难关。通过建立信任,管理的恐惧,并鼓励义务和社区定位的感觉,任何一个领导者,无论是在商业,政府或非营利部门,并组织大和小,能更好地导航危机管理的艰难道路。 

建立信任

危机频繁发生没有警告,并要求在极端的时间压力的回应。决策者常常发现自己在数据溺水,但真正重要的信息不可用。在这些情况下,领导者必须继续建立信任,在内部和外部。这样做产生急需的回旋余地和善意,领导者需要依靠的时候艰难的决定必须作出。

即使信任的可取之处是显而易见的,领导者往往与建立和维护它,尤其是在高风险的危机作斗争。研究确定了将影响参与了危机,在我所呼吁的信任雷达概括利益相关者之间的信任程度四个主要因素:

透明度

充分 透明度 时,在观众的心中,所有相关的问题已经得到解决为止。你的观众不是你,将决定哪些信息被认为是相关的。什么是相关的也将改变为不同的受众。什么透明度的手段,投资者可能不为客户相同。什么是一名教师重要的可能是无关紧要的学生的家长。有必要了解什么是在各自选区的头和解决语言那些东西和风格,与他们共鸣。

透明度是不一样的完全公开和透明度而没有完全公开到达。这将是如果领导者传达限制披露反映的有关观众共同关注的理由的情况下。例如,在一个健康危机的情况下,隐私担忧可能会限制可公开的内容(例如,没有透露谁已经测试呈阳性covid-19的个人的身份)。而不是简单地拒绝评论,领导者可以强调患者的隐私,受到观众共同关注的问题的重要性,明确的和可以理解的原因,限制披露。在其他情况下,相关信息可能还没有可用的(例如,谁可能有与感染者或可能的感染率直接接触的人数)。作为一般规则,限制披露的理由必须通过“合理的人测试”,这意味着它会显得无可非议的大多数人。

透明度是不一样的完全公开和透明度而没有完全公开到达。

它也可能是透明度不会尽管充分披露来实现。这将是当领导者,在试图充分披露的问题,不能被理解的情况。技术魔神,一个复杂的解释,或法律术语,即使它涉及披露相关信息将不会被公众认为是透明的。相反,观众会认为一个领导者或她的组织是躲在后面难以理解的专业术语,而不是明明说和以直接的方式。这是谁也高度专业化的知识领袖,包括医生共同的陷阱。但要记住,什么是显而易见的,你可能不是很明显你的听众是很重要的。 

此外,试图充分透明的印象,同时隐藏突出的事实可能导致观众怀疑被告知他们的真实性。有可能是当领导不希望释放已知的信息。如果是这种情况,它预期利益相关者的反应,如果信息被通过其他手段败露是重要的。将不公开信息的理由通过合理的人的测试?大多数情况下,最好是发布不良信息全部一次,而不是隐瞒信息,将继续随着时间的推移慢慢渗透出来,随着利空消息的持续流会破坏信任和提高对当公司知道的新信息的其他问题。

专门知识

认为缺乏的 专门知识 能迅速破坏信任。这是在健康危机和自然灾害尤为重要。美国联邦紧急事务管理署因为在2005年的卡特里娜飓风期间,他们贻误响应所遭受的声誉灾难没有被认为FEMA有不良意图驱动,但它是不称职的。 

由斯坦福大学的珍妮弗·阿克,明尼苏达州的凯瑟琳·d的大学的研究。沃斯,和宾夕法尼亚州的凯西mogilner的大学已经发现,在美国,企业通常被视为合格,这不是一般的其他国家也是真的。总的来说,这是对公司是有利的。美国公众一般不会怀疑企业的能力,但它往往不会怀疑企业是否愿意做正确的事。这表示,对于公司能力的预期往往具有阈值结构:公司很少得到信贷超出预期,但如果他们无法满足他们的严厉批评。当公众有哪些公司可以做不切实际的期望,这尤其是个问题。 

相比之下,非营利组织通常被视为比营利企业技不如人,但更多的关怀。这意味着,他们的观众可能会更宽容,当事情按计划不工作了。然而,这种善意并不适用于一个非盈利性的核心竞争力中的问题。红十字会可能会被原谅的网络安全漏洞,而不是它的血液供应的污染。此外,考虑到他们的温暖和关怀的声誉,非营利组织,如果将他们的行动被视为自我服务或经济动机经历了严重的反弹。

听: 丹尼尔·迪列尔梅耶尔 讨论危机管理大流行对芝加哥的大大脑播客的大学

领导者可以通过引入第三方专家信誉高的解决明显缺乏专业知识。有知识的专家以及外管理的专业知识预期将可能导致没有管理无能的看法。例如,从疾病预防控制,一所名牌大学,或在当地卫生部门的中心一个受人尊敬的医生或公共卫生专家将有关于疾病的医学知识管理通常预期不会有。 

危机应对能力是一个特别重要的方面。当该公司似乎没有准备在其领导的组织和信赖的声誉将显著减少。

首先,利益相关者会问,“什么呀组织做才能防止这种危机?”当它是力所能及的,以防止或减少显著伤害的可能性,人们普遍认为将是预防性行动应已付诸实施。如果公司出现疏忽,轻视或不称职的,将发生的愤怒。这些问题是在新的威胁,如covid-19大流行不常见,但对于那些更熟悉的危机很重要的。 

第二,利益相关方期望的组织准备和“随时准备”当它发生,有效地管理危机,特别是如果危机被认为是可以预见的。借口说:“我们不认为这会发生在我们身上”持有小可信度。 

承诺 

在一天结束时,你的利益相关者要确保危机的解决,并确保他们不受到负面影响。一个问题,这个期望是,在危机的早期,它是不可能建立连最基本的事实,更别说找到一个解决方案。这是尤其如此大流行,其中的情况是高度动态和流体时,和简单的解决方案不可用。这是建立信任,为什么第三个因素, 承诺,是如此重要。

到信号承诺最强大和最直接的方法是对领导人的高度可见的方式,并负责露面。这表明问责制和发送,没有什么比解决这个特殊的危机更重要的消息。 

  • 当从伦敦处女火车开往格拉斯哥,苏格兰,因为线缺陷脱轨坠毁,CEO Richard Branson爵士不仅剪短家庭度假协助办理情况本人,而且在医院探望车祸受害人并称赞火车司机的勇气和潜在节省更多的生命的行动。
  • 反过来说,卡特里娜飓风,新奥尔良市长纳金与联邦紧急措施署署长迈克尔·布朗过程中由公众提交的,因为它们被认为缺乏高知名度的个人参与和关注的观看。 

以效率头脑的领导者,一个危机应对仪式可能看起来像浪费时间,任何危机中最宝贵的资源。讽刺的是,正是这种“低效率”,创造强烈的象征意义。一个领导者的信号,没有什么比通过展示与公司的全部资源了照​​顾这个危机的更重要。创建责任感。 

请问公司的代表总是要你的CEO?没有;承诺的适当水平依赖于危机的感知程度。如有疑问,请在管理层次使用的人高,即使行政不指导操作。感知承诺的重要性也令人怀疑上广泛使用的公共关系专家,代言人。与发言人的问题是,他们没有运营责任,他们不负责,和利益相关者知道这一点。人们希望从危机中领导者的来信。取决于危机时,最好结合使用熟练的媒体发言人对正在进行的简报与该组织的领导者的高度可见的存在。

第二个重要的承诺设备是过程。决策过程的定义和通信可能持续很长一段时间迅速发展危机中显得尤为重要。例子包括建立一个工作组或委员会的一个特设委员会。聘请外部专家也可以达到这个目的。在一般情况下,通过投资时间和资源,该公司的信号,它需要在危机严重,并正在努力寻找解决方案。理想情况下,该过程的细节都清晰地传达给你的听众,其次是定期更新。

同情 

建立信任的最后一个组成部分, 同情,往往是四,最重要的因素是最容易错过。表示同情和理解是不一样的事情道歉。领导者表现出在工作,邻居和家人同事同情,即使他们不感到有责任的问题。流行病或自然灾害时,相关人士没有看到公司或组织的商品或服务的匿名供应商,而是作为社会中的一员。和社会的一员,预计关心和表现出同情。这是为非营利组织尤为重要。 

在其中有一种看法认为,公司或组织处理不当的情况危机,利益相关方期望道歉,但道歉必须是可信的。出现公式化,言不由衷,或者计算的道歉是有害无益。 

记住,爱心是一种行为,而不仅仅是被动的感觉。

一个领导者的接触有温暖和真实性认为受害者是非常有效的,即使没有道歉。响应处女的火车事故,Richard Branson爵士表达了悲伤的生活和支持对谁帮助绝大多数生存事故中司机的损失。人们想知道的领导人和他们的组织照顾时,有实际的或可能的伤害。记住,爱心是一种行为;它不只是一个被动的感觉。一个有效的危机管理中,鼓励人们相信组织真正关心行为啮合。 

恐惧管理

流行病的一个特别挑战方面是通过可怕的后果的组合和缺乏的信息产生的恐惧。几十年的心理学研究表明,一般公众并不科学地评估风险。有时担心是基于客观的风险,但是,在很多情况下,有客观风险和风险的感知的情况下某些功能驱动之间有很大的差距。这些过程是在产品安全环境,并在引进新技术,如核能,转基因生物技术和纳米技术的尤为重要。但他们也是在大流行的情况下发挥重要作用。恐惧增加是新颖的,具有可怕后果的,可识别的受害者,并且是非常显着的,也许是因为媒体的广泛报道,以及在公众缺乏控制感的情况下设置的可能性。与此相反,控制的错觉将降低风险的感知,导致不安全行为(例如,拒绝佩戴安全带)。 

管理covid-19大流行,领导者需要踩着的鼓励安全的行为一条狭窄的道路不会产生恐慌。例如,年轻人可能给以上人群死亡的流行安全的错觉成年人,其中被感染的个体,病死率似乎要高出很多前辈比,比方说,20多岁之间。然而,低风险是不一样的,因为没有风险,粗心的行为与年轻人之间的有效免疫的感知而产生,仍可能导致不必要的死亡(以及病毒的风险更大更快速的传播到人群)。指着年轻的特定受害人可以对抗这种过度自信。在另一方面,提供具体的行动,个人可以按照较低的感染(例如,社交距离)的风险会降低恐慌的可能性。

责任感

公共健康危机,恐怖袭击和自然灾害往往需要单独日的日常行为,为共同利益而广泛的变化。这些挑战都在covid-19大流行尤为严重,因为个人谁是无症状或面低死亡率的风险被要求大幅改变自己的生活,往往在大量的个人成本。在数以百万计的人被要求做正确的事,为社区的最脆弱的成员的情况下,重要的是所需要的责任感作为有力地阐述。 

在这种情况下,对道德原则的吸引力是至关重要的。这样的一个原则是伤害的回避。还有是痛苦和需要的表现引发了道德和情绪反应。其相应的职责是照顾;其特点情绪,同情。该做的 - 无损害原则是基本和普遍。连小孩子应对苦难,并尝试将其结束。 

但的DO-无损害原则的情绪影响上下文变化。例如,责任感和行动意愿会更加有力,当我们强调的是伤害是故意的(而不是一个意外的副产品),因果关系(提成比不作为更糟糕),或应受谴责行动的后果,如酒后驾车。对于covid-19,很少伤害将是故意的,但社区领袖和公共健康专家可以强调,正如许多人,一个人的决定和幸福身边的人之间的因果关系。 

在任何情况下,建立的一种责任感情感托底,辨认遇难者的存在是必要的。统计不产生同情;人做。领导人还应该大力强调社区的强烈的责任感。社区取向由需求和关怀定义:行动旨在满足另一个人的不特定的补偿预期的需要。社区取向倾向于高度仪式和全符号,如穿着袖标或徽章的。共同规范发挥了重要作用:面具戴是常见的,在东亚地区,但有争议和极化问题在美国接受均匀。

公司作为社区成员

转移到一个社会取向​​也改变的企业和其他组织的看法。在自然灾害和健康危机的背景下,公众的意见公司更是超过企业社区成员。社区取向由需求和关怀,而不是个人利益驱动的。组织预期行为的利他主义并满足社会的需求。公司经常用这种转变向社区方向挣扎,因为自己平时一天到一天与客户互动的结构如下市场的互动。但一旦公众转移到社区的方向,任何知觉违规的取向,例如规范,对股东关心的价值会导致严重的反弹,如星巴克了解到,当其在曼哈顿下城的商店之一充电的第一反应者水,而他们对待九月的受害者11,2001年,在世界贸易中心的恐怖袭击。

采用社区定位方式:

  • 正宗的关注(服务于社会,而不是追求短期的商业利益)作用
  • 胜任代理(发送正确的救济物品及时)
  • 在非自身服务的方式沟通

在我的研究与管理发展研究所的珍妮弗·乔丹和哥伦比亚大学的亚当·d进行。加林斯基,我们称这种做法好撒玛利亚人的原则: 爱心 结合 权限。满足这些条件的救援工作可以比任何规模的金融捐款更有价值。不能满足他们,不管如何真正意图,可以做名誉伤害。它不只是思想才是最重要的。企业关心是不是感觉;它是一种行为。利益相关者必须看到和相信别人的观察“爱心行为,”绝不是空洞的公关关心的语句福利您的组织的关心。

在行动的好撒玛利亚人原则的教科书的例子是在卡特里娜飓风过后沃尔玛的迅速和全面的救援工作。因为沃尔玛明白的问题,并提供所需要的受害者,包括水和不易腐烂的食物,甚至快于政府,该公司盈利显著商誉与公众而服务的一个重要原因。 

沃尔玛的行动和有效沟通的能力的努力,帮助飓风灾民强调了企业的竞争力和温暖,从而产生较大的声誉利益。它开始与沃尔玛的首席执行官李·斯科特。他报告他的企业管理团队,“这是非常时期,我期待一个非同寻常的反应。”然后他说他的授权门店经理在整个风暴影响的地区:

很多你将不得不作出上述你的水平决定。做出最好的决定,你可以与提供给您的时间,以及最重要的信息,做正确的事.

其结果是,该公司提供的水和其他物资之前以及救援工作由联邦政府生效。商店经理和卡车司机直接跟媒体。邻居帮助邻居的他们的个人故事的情绪的影响在增强沃尔玛有正面的评价和激励公司的员工发挥了重要作用。 

有效的危机应对策略,如沃尔玛往往更深入地与公众共鸣,产生好感,因为他们表现出从标准的经营方针,公用思维定式的转变。在自然灾害的具体情况,即使是善意的响应可能会受到不利,如果它是在与社区定位赔率观察。例如,如果一个美容产品的公司都派皮肤保湿需要清洁水的受害者,公众可能会平移该公司的这种行为,在看到此举是谋私利。公司还需要注意不要overpublicize他们的努力。吹自己的喇叭声音太大导致公众怀疑别有用心。 

捕捉决定性时刻,沃尔玛在卡特里娜飓风过后一样,可以创建转折点,将积极塑造怎样的组织及其领导人正在被公众察觉。 

决定性的时刻

每一个领导者最怕深夜电话,说会招致麻烦。无论准备得多么充分,经验丰富的我们,我们的心脏速率和血压就上去了,我们的手心开始出汗,甚至我们的肌肉会紧张。这些都是正常的和预期的应激反应,当我们面临着严峻的威胁或危险。一个自然的反应是希望情况会很快过去越好。但谁过于注重损害控制领导错过一个重要的机会为自己和他们领导的组织。在危机中,人们所重视;这是因为如果该公司及其领导人在舞台上,灯光明亮,每个人都在看管理层的下一步行动。媒体报道,无论是传统的还是社会的,将更多的燃料添加到火。 

你和你的公司如何处理关键时刻会对公司的声誉和传统作为一个领导者产生持续的影响。在危机期间,特别是在其最黑暗的时刻,你的人会看你提供必要的领导。 

今天,企业面临前所未有的全球性健康危机。而赌注是很高的,也有机会组织有效地领导,保护他们的利益相关者的健康和安全,并帮助干covid-19大流行的潮流。承认时刻像这样的机会将上升到最困难的挑战可以激发你和你的团队,并提供动力通过动荡的时代领跑。

丹尼尔·迪列尔梅耶尔 在公共政策和学院和特别顾问,大学校长的芝加哥哈里斯大学医学院的大卫·李shillinglaw杰出服务教授。在2020年7月1日,他将成为美国范德比尔特大学的校长第九。